Comment tirer profit de l’efficacité de votre force de vente

Juin 2019

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Traiter les représentants commerciaux comme des clients

Aujourd’hui, les entreprises ont une idée assez limitée de la valeur potentielle, sur leur durée de vie, de chaque membre de leur force de vente. Elles se basent pour la plupart d’entre elles sur les performances passées de leurs représentants en utilisant des données telles que les revenus générés par client, le panier moyen ou le taux de conversion.

De la même manière que les entreprises évaluent la rentabilité et la valeur future de leurs clients, il est désormais possible d’évaluer la valeur future de leurs vendeurs, en prenant en compte les données qui impactent leur performance telles que la formation, les incitations monétaires et non monétaires et la gestion de carrières.

Dans un contexte économique très concurrentiel où s’impose la « guerre des talents » selon l’expression McKinsey dans l’ouvrage The way for Talent, les entreprises rencontrent des difficultés pour acquérir et retenir des talents vendeurs, mais aussi pour lutter contre « le plateau de performance » où les plus performants commencent à stagner.

Pour des performances optimales, utiliser le modèle de Salesperson Future Value (SFV)

Afin de déterminer la valeur future du vendeur, il est important de prendre en compte différents aspects notamment :

Le calcul de la SFV permet aux responsables de non seulement identifier leurs meilleurs vendeurs, mais également de comprendre pourquoi le potentiel de profit d’un représentant augmente, tandis que celui d’un autre se stabilise ou diminue.

Investir dans les « talents » pour les retenir

En analysant la SFV, les managers sont en mesure d’opérer une segmentation de leur force de vente et de mettre en place des actions spécifiques afin de retenir leurs talents. C’est en sachant où et comment investir que les dirigeants peuvent ainsi espérer obtenir de leur force de vente le retour sur investissements le plus élevé. Quatre axes peuvent être développés.

Il s’agit tout d’abord de veiller à un management personnalisé et de proximité. Cela passe par l’attention et la prise en considération de chacun. Valoriser individuellement chaque collaborateur avec des actions de reconnaissance telles qu’un mail de remerciement ou un déjeuner d’affaires, permet de fidéliser les talents. Aussi, pour ce type de profil, le feed-back doit être régulier.

Gérer des « stars » revient également à leur octroyer des avantages supplémentaires en termes de rémunération et de conditions de travail : promotions, primes, augmentation de salaire, récompenses comme les cartes cadeaux, horaires aménagés, possibilité de faire du télétravail, espace de relaxation ou de jeu, service de conciergerie, comité d’entreprise dynamique…

Proposer des formations et favoriser la polyvalence des collaborateurs permet aussi de développer et motiver les talents en entreprise. Il peut être pertinent de leur proposer des missions transverses ou de leur faire encadrer un projet social et solidaire qui possède un sens pour l’entreprise.

Enfin, même si chaque talent requiert une attention particulière, il importe que les dirigeants n’adoptent pas une approche trop individualiste et élitiste vis-à-vis du collaborateur sous peine de susciter jalousie et rancœur chez les autres collègues.

Ainsi, le modèle de la SFV permet d’améliorer l’évaluation et le management de la force de vente et d’adopter une approche plus stratégique en termes de recrutement, de motivation, de formation, de licenciement et de rétention de leurs talents.

En utilisant le concept de valeur future de la force de vente en tant qu’avantage concurrentiel, les managers peuvent espérer obtenir une augmentation jusqu’à 20% des revenus par vendeur et réduire les taux d’attrition à deux chiffres